[26회] 직장내공 4 : 업무력편 2부

조우성 변호사의 인생내공 팟캐스트 26회 듣기

http://www.podbbang.com/ch/12612?e=22166412

▶ Issue 1 : 멀티태스킹을 추구하자

 Work와 Job의 구분

어느 컨설턴트의 설명입니다. 업무가 느린 사람은 "어떤 일이 끝나기 전에는 다른 일은 쳐다보지 않는다"라고 자랑스럽게 말합니다. 그러나 업무가 빠른 사람은 "틈틈이 하는 거죠, 뭐"라고 말합니다.  이는 머릿속이 복선화가 되어 있느냐 아니냐에 따른 차이겠죠.  복선화가 되어 있으면 여러 유형의 업무를 동시에 처리할 수 있을 겁니다.

다만, '업무'와 '작업'을 구분하는 것이 필요합니다. 

업무  영어로 말하면 'work'로서, 반드시 당신이 직접 해야 할 일입니다.  예를 들면 새로운 기획을 하거나 새 고객을  개척하는 등 미래지향적인 업무를 말합니다. 물론 이런 일들은 집중적으로 매달리지 않으면 안됩니다.

작업 영어로 말하면 'job'으로서, 누구나 할 수 있는 틀에 박힌 일을 의미합니다.  예를 들면 출장정산 정리, 전표 기입 같은  단순 반복작업으로서, 집중의 정도는 그리 높을 필요가 없습니다. 

'작업'의 경우는 동시 병행처리가 가능합니다.

다만 이 때 주의할 점, 고객을 만나러 갈 때는 다른 일을 하지 말아야 합니다. 고객을 만나는 것은 가장 중요한 일이기에. 가장 중요한 '업무'입니다.

문제들을 머리에 쑤셔 넣어라 –소위 병렬처리 – 일단 머리위에 집어 넣어 놓아라

로펌에서 선배들이 자주 하는 말. ‘로펌 변호사는 말야, 여러 가지 일을 동시에 균일한 퀄리티로 해 낼 줄 알아야 해. 그게 가장 중요한 능력이야.“ 예를 들어 이런 식이다.

오전 10:30 선배 K변호사가 나를 부른다. “조변호사, 이 파일보고 가등기말소가 가능한지 리서취해서 내일 오전 11시까지 내게 메일로 보내줘.” 

조금 있다 선배 P변호사가 전화로 나를 찾는다.

“조변호사, 방금 의뢰인에게서 받은 계약서 초안을 메일로 보냈어. 의뢰인은 7, 9, 10, 12, 13조를 중점적으로 봐달라고 하는데, 내가 볼 때는 다른 조항도 좀 문제가 있는 듯 해. 의뢰인이 특정한 것에 제한받지 말고 전체적으로 리뷰해줘. 듀데이트는 내일 일과시간까지야. 그러니 내가 먼저 볼 수 있게 늦어도 내일 오후 1시까지는 보내줘.”

점심 식사 시간에 L변호사가 다가와서 내 등을 쓰다듬고는 은근한 눈빛으로 나를 잔잔히 쳐다보며 묻는다. “조 변호사, 요즘 많이 바뻐?”

바쁘다고 말하기도 그렇고....

그러자 이사 해임과 손해배상 관련해서 판례 경향을 리서치한 뒤 의뢰인의 질문에 답하는 아주 ‘간략한’ 의견서를 써주면 고맙겠다고 한다. 아...  아직까지 pending 중인 검토 건도 3건이나 있는데.

로펌에서 근무하다 보면 이처럼 일이 마구 마구 밀려드는 경우가 흔하다. 

처음에는 이렇게 일이 밀려오면 한 건 한 건씩 순차적으로 처리하려 했다. 즉 A 건을 끝내고, 그 다음에 B 건을 하고, 그 다음에 C건을 하는 식으로.

하지만 이런 방식으로는 도저히 due-date(마감시한)을 맞출 수가 없었다.

그래서 생각해 낸 방식이 소위 ‘쑤셔넣기’ 방식이다.

현재 Pending 중인 건을 모두 꺼낸 다음 해야 할 일이 무엇인지 한꺼번에 쭉 읽는다. 즉 A, B, C, D 네 건을 한꺼번에 읽으면서 각 건별로 내가 무엇을 알아내야 하는지 그 Question list를 머릿 속에 넣어둔다.

이 방식은 상당히 유용하다. 내가 A건만 머리에 넣어 두고 A건을 처리할 때 와, A, B, C, D 네 건을 모두 머리에 넣어 둔 다음 A건을 처리할 때는 다소 다른 두뇌의 움직임을 느낄 수 있었다.

A건에 몰두하면서도 머리에 넣어 둔 B, C, D건을 가끔씩 생각하게 된다. 특히 휴식시간 때. 

그럼 A건과 함께 B, C, D건에 대해서 병렬(parallel)적으로 처리하는 효과를 갖게 된다. 즉 A건을 처리하면서 쉬는 시간에 ‘아까 B건에서는 결국 000가 문제가 되겠지? 그럼 000을 찾아봐야겠군’이라는 힌트를 얻게 된다.

심지어 꿈 속에서 C, D건에 대한 힌트를 얻기도 한다. 이런 병렬작업이 가능하려면 일단 문제 자체가 모두 머리 속에 들어 있어야 한다. A건이 끝나기 전에 B, C, D를 펼치지 않으면, 그래서 내 머릿속에 일단 그 문제를 넣어놓지 않으면 번득 번득 지나치는 섬광 같은 힌트를 얻을 수 없다. 우리의 두뇌는 예상 외로 대단한 능력을 갖고 있다. 하루에도 오 만(50,000)가지 생각을 한다고 하지 않나. 그 두뇌를 놀려 둘 필요가 없다. 현재 갖고 있는 문제, 안건들을 ‘일단’ 머리에 쑤셔 넣어라. 그리고는 한 건씩 일에 몰두하자. 그러면 다른 건에 대해서 순간 순간 아이디어가 떠오를 것이다. 처음에는 쉽지 않다. 하지만 자꾸 하다보면 요령이 생기고, 뇌도 병렬작업에 익숙해 진다.

새벽녘에 해결책을 찾게 된 사연

벼락치기로 너무 많은 데이터를 한꺼번에 머릿속에 넣으면 과부하가 일어난다. 이 상태로 밤을 새우면 애써 집어넣은 지식이 머릿속에 뒤죽박죽 엉켜 있어, 필요한 시기에 필요한 정보를 떠올리기가 어려워진다. 우리 뇌는 잠을 자는 동안 쓸모없는 기억은 지우고 꼭 필요한 기억만 남겨 머릿속에 저장한다. 단기기억이 장기기억으로 저장되는 것도 수면 중에 일어난다. 잠을 자는 동안 뒤죽박죽 엉켜 있는 기억들을 정리하는 셈이다. 또한 낮 동안 온몸에 쌓였던 피로와 스트레스가 사라지고, 몸과 마음이 재충전되는 시간도 바로 이때다.

하루 동안 아무리 공부를 열심히 했더라도 잠을 자지 않거나 숙면을 취하지 않으면 공부한 내용을 오래 기억할 수 없다. 깨어 있는 동안 공부했던 내용이 ‘해마’라는 단기기억 저장소에 보관됐다가 수면 시간 중 대뇌 각 부분에 새겨지기 때문이다.

자신에게 적절한 수면 시간이 몇 시간인지를 파악해 규칙적으로 일어나고 자는 습관을 들이도록 해야 한다. 습관을 들이는 것이 쉽지 않다면 ‘수면일지’를 작성해보는 것도 좋다.

▶ Issue 2 : 문제해결법 - 5 Why

☞ 인용문

문제해결을 위한 사고법인 5Why를 소개한다. 5why의 첫 번째 프로세스는 해결해야 할 사항을 한 문장으로 적는 것이다. 그것을 왜 해결해야 하는지를 바로 밑에 적는다(a). 

그런 다음 a를 왜 해야 하는지를 밑에 적는다(b).  다시 b를 왜 해야 하는지 적어본다.  이런 방식으로 '왜왜왜'를 거듭하며 5번 결정할 상황을 나열해가면 문제점을 해결할 혜안이 나온다.

미국의 제퍼슨 독립기념관은 외벽손상이 심해 해마다 많은 비용을 들여 새로 페인트칠을 해야 했다. 

이 문제에 5Why 방식을 대입해 보았다. 

왜 외벽의 부식이 심한지 생각해보니 비누청소를 자주 하기 때문이었다. 

왜 비누청소를 자주 하는지 물어보니 비둘기 배성물이 많이 묻어서였다. 

왜 비둘기 배설물이 많은지 생각해보니 비둘기의 먹잇감인 거미가 많아서였다. 

그래서 왜 거미가 많은지 생각해보니 불나방이 많아서였다. 

불나방이 많은 이유는 실내전등을 주변보다 일찍 켜기 때문이었다. 

외벽을 깨끗하게 관리하는 해법은 불나방의 활동시간인 오후 7시 이후에 실내전능을 켜는 것이었다.

다른 예를 보자. 수입 스포츠 의류 브랜드를 런칭했는데 시장 반응이 좋지 않아 고민이었던 L상무.

우리 브랜드 트레이닝 복이 팔리지 않는다 -> 고객이 좋아하지 않기 때문이다. -> 고객이 좋아하지 않는 이유는? -> 예쁘지 않기 때문이다. -> 예쁘지 않다고 불평하는 이유는? -> 스포츠 브랜드라 운동복 냄새가 나고 색깔도 어둡고 몸매의 선도 살아나지 않는다. -> 해결책은? 다양한 컬로로 몸매를 살려주는 패션 캐쥬얼 트레이닝복을 만들자.

많은 사람들이 문제에 부딪혔을 때 문제의 본질(why) 보다 솔루션(how)에만 집중한다.

 '왜'와 '어떻게', 얼핏 보면 그게 그거 같지만 그것은 나비효과처럼 솔루션에 엄청난 차이를 가져온다. 

'어떻게'란 질문으로 말문을 여는 순간 뇌는 굳어지면서 생각을 포기한다. 시작하자마자 해결책부터 찾아내려면 뇌에 과부하가 걸리기 쉽다. 이에 앞서 '왜'라고 물어야 한다. 그려면 뇌는 스스로 답을 만들기 시작한다. 

- 김성회 저, <용인술> 중에서 - 

하지만 직원들의 피로감은 갈 수록 쌓여 개선책이 필요했고, 수산실장과

담당직원들이 모여 자연스레 5Why를 시작했다.

 

'매출을 달성할 만큼의 작업량을 어떻게 맞출 수 있을까?"

"사람이 더 필요합니다. 매일 아침마다 매장 오픈 준비하는 인원도 필요하고

 저녁피크타임에 고객 응대 직원도 필요하지 않을까요?"

직원들간의 질문과 대답사이에서도 인원의 보충말고는 별다른 대안이 없어 보였다.

 

그런데 한 직원의 물음을 통해 직원들은 문제의 본질에 접근할 수 있었다

 

"사실 아침에 문 열자마자 생선을 사 가시는 분들은 별로 없지 않나요?

 그럼에도 개장을 위해서 진열대에 상품을 모두 진열해야 하니 사람이 많이

 필요한게 아닐까요?"

 

신선한 충격이었다. 지금까지 개장하려면 상품이 제대로 갖춰져 있어야 하고

직원들은 그저 열심히 일만 하면 되는것으로 여겼던 것이다. 그러나 이런

생각은 고정관념에 불과했다.

 

한 직원의 새로운 질문으로 논의가 시작되고 오전 중에는 몇몇 수산물이

주로 판매된다는 것과 오후 5시부터 7시 사이가 가장 고객들이 붐비는

시간이지만 직원들의 근무패턴은 이와 정반대라는 것을 확인할 수 있었다

 

오전에 상품을 진열대 가득 진열하려고 오전 7시부터 출근하여 작업하고

오히려 고객이 붐비는 오후 5시부터 7시는 직원들의 퇴근시간과 겹쳐

일손이 부족한 것이었다.

 

문제는 그뿐만이 아니었다. 거듭되는 질문과 대답으로 알게 된 것은

일부러 일찍 출근하여 오전에 진열한 상품이 오후에는 선도가 떨어져

할인판매를 하고 있다는 점이었다..

 

열심히만 할 것이 아니라 고객의 패턴에 맞춰 상품을 준비하면 작업량과

인력문제를 해결함과 동시에 선도가 떨어지는 문제를 해결할 수 있다는

것을 알게 됐다.

 

이렇게해서 오전의 출근인원을 줄이고 저녁시간에 선도가 좋은 상품을

내놓을 수 있도록 출퇴근 시간을 조절했다. 매출은 줄지 않았고

오히려 폐기와 가격할인 판매상품이 줄어들어 오히려 이익율은 더

높아졌다.

☞ 생각

본문에서 소개한 5Why 방법을 구체적인 문제에 활용해본 적이 있다. 반신반의 심정으로 적용해 봤는데, 의외로 괜찮은 솔루션을 찾아낼 수 있었다. 확실히 '왜?'라는 질문은 기존의 현상을 뒤집어서 보게 하는 마력이 있었다.

괴롭히는 문제를 최대한 세분화한 다음 하나의 문장으로 정리하자. 그리고 그 문장부터 시작하자. '사과는 맛있어, 맛있으면 바나나, 바나나는 길어, 길면 기차...'  이런 방식으로 자연스럽게 진행하다보면 의외의 종착지를 만날 수 있다. 

▶ Issue 3 : 조직내에서 두각 나타내는 유형 –나의 강점이 무엇인지를 발견하고 자각하고 어필하라

세계적인 스포츠 매니지먼트 회사 IMG의 창업자이자 뛰어난 경영 컨설턴트인 마크 맥코맥은 자신의 저서 "하버드 MBA에서도 가르쳐주지 않는 것들"에서 성공하는 회사 내 조직원을 세 부류로 나누어 설명하고 있는데, 그 첫째가 일을 만들어 내는 유형, 둘째가 일을 관리하는 유형, 셋째가 서로를 연결하고 결속시켜주는 유형이라고 한다.

일을 만들어 내는 유형은 새로운 제품이나 서비스를 개발하고 새로운 고객을 확보함으로써 수입원을 창출해 내는 사람이다. 

일을 관리하는 유형은 아이디어가 적절하게 수행되어 이익을 낳을 수 있도록 관리하는 유형인데, 회계 담당자나 총무담당자 등 기업의 살림을 맡아 하는 사람이 이에 속한다. 

마지막으로 업무를 연결하고 결속시켜 주는 유형은 코디네이터라 할 수 있다. 이 유형의 사람들은 앞의 두 유형의 사람들을 적절히 컨트롤하면서 만족감을 느끼게 되는데 일반적으로 보스가 이 유형에 속한다.

일을 만들어 내는 유형에 속하는 직원들은 어느 조직에서나 빨리 높은 자리로 승진할 가능성이 높다. 일을 관리하는 유형에 속하는 사람들 역시 높은 자리로 승진할 수 있지만 상대적으로 첫번째 유형보다는 승진속도가 느리다.

그리고 업무를 연결하고 결속시켜주는 유형의 사람들은 주변에 위 2가지 자질을 지닌 사람들을 끌어 모은다. 이 세번째 유형의 사람들은 적절한 완급을 조절하면서 성과를 내는데, 경우에 따라서는 아예 독립하는 경우가 많다.

그런데 문제는 위 각 유형을 조금씩 갖추고 있는 사람은 조직에서 두각을 드러내지 못한다는 점이다. 자신의 강점이 어디에 있는지를 파악하고 그 강점을 조직 내에서 정확히 인지할 수 있도록 유무형의 캠페인을 벌일 필요가 있다.

▶ Issue 4 : 대화법 1- Crec

☞ 상황

조만간 여러 예비투자자들 앞에서 저희 회사 서비스를 소개할 시간이 예정되어 있습니다. PT에 왕도는 없겠지만 좀 더 효과적으로 제 의사를 전달하는 방법이 있을까요?

☞ 의견제시

짧은 시간내에 효과적으로 의사를 전달하고자 할 때 협상가들이 추천하는 방법이 CREC법입니다.

Conclusion(결론) -> Reasoning(이유) -> Evidence(증거) -> Conclusion(결론)으로 이어지는 방법을 의미하는데, 이 방법을 쓰면 가장 효과적이면서도 강력한 메시지 전달이 가능합니다.

예를 들어 보겠습니다.

              

- 저희 서비스는 시장에서 가장 경쟁력이 높습니다. (결론)

- 왜냐하면 a. 이와 유사한 서비스를 제공하던 A사가 작년에 회사 내부 문제로 서비스를 중단했고, b. 또 다른 경쟁사인 B사는 이제 막 베타 테스트를 시작한 수준입니다. c. 현재 상용화된 서비스로서 안정성과 레퍼런스를 갖추고 있는 회사는 저희 뿐입니다.(이유)

- 제 주장을 뒷받침하는 자료로는 a. A사와 서비스 중단 기사 및 현재 A사의 사이트 안내문, b. B사의 서비스가 아직 안정화되지 않았다는 파워 블로거들의 글 및 인터넷 언론에서의 평가들, c. Bloter.net에서 실시한 인지도 면에서 저희 회사가 이 분야에서 1등을 했다는 기사 등이 있습니다. (증거)

- 다시 한 번 강조합니다. 저희 서비스는 시장에서 가장 경쟁력이 높습니다.(결론)

실제 중요한 speech를 하기 전에는 긴장이 되어 체계를 잡으려 해도 잘 안 됩니다. 이때는 CREC을 순서대로 떠올리며 정리해 보면 큰 도움이 됩니다.

▶ Issue 5 : 대화법 2- I message

I Message

다양한 협상을 진행하다보면 터프한 상대방을 만나서 어려움을 겪을 수 있습니다. 이 경우 자칫하면 상대방과 감정싸움을 하거나 나의 입장을 포기하게 됩니다. 

하지만 어떤 식으로든 좋은 마무리를 내기 위해서는 좀 더 노력을 해야겠죠.

이처럼 협상이나 설득이 어려운 대상과 대화를 할 때 전문 협상가들이 권하는 방법이 ‘I-Message로 말하기’입니다. 

"I-Message로 말하기" 5단계

상황 : 협상 막바지에 무리하게 단가를 후려치는 상대방에게 마지막으로 내 의사를 전달해야 할 상황

a. Labeling (상대방 마음준비시키기)

상대방에게 대뜸 내 주장을 이야기하는 것이 아니라 상대가 '마음의 준비'를 한 후 내 이야기를 들을 수 있도록 합니다. '질문'을 통해 상대의 동의를 이끌어 냈으므로 앞으로 이어질 대화 분위기도 우호적으로 가져갈 수 있습니다.

"꺼내기 어려운 이야기지만, 방금 말씀하신 납품단가 인하요청에 대해 제 입장에서 솔직히 말씀드려도 될까요?"

b. Fact (사실을 말하기)

협상상대의 주장 중 사실과 다른 부분을 언급하거나, 내가 이런 제안을 할 수밖에 없는 근거를 제시합니다. 

'논쟁의 여지가 없는 것'에 국한됩니다. 따라서 통계수치와 같은 자료를 같이 제시하는 것이 좋습니다.

"통계청에서 발표한 자료에 따르면 제품 원료가격이 작년에 이미 10%나 인상되었습니다. 그런데 말씀하신 단가에 맞추게 되면 저희는 총 20% 정도의 손실을 보게 됩니다."

c. Feeling(감정 말하기)

협상상대의 부정적인 태도나 무리한 제안에 대해 내가 느끼는 감정을 솔직하게 말합니다. '비난'을 해서는 안되며, 느낌만 전달해야 합니다.

"그 정도로 손실을 보게 되면 저는 이 Deal을 왜 진행했냐고 위에서 질책을 받게 될 것인데, 그 점이 정말 염려됩니다."

d. Intention(의도 말하기)

궁극적으로 내가 주장하는 내용이 무엇인지 밝히십시오.

"어느 정도 가격이 보장되어야 제대로 된 품질도 보장됩니다. 이는 귀사를 위해서도 바람직할 것이라 여겨집니다."

e. Feedback(상대방 답변 받기)

내 제안에 대해 어떻게 생각하는지를 질문하십시오. 나의 일방적인 통보가 아니라 상대방과의 진솔한 대화를 원한다는 인식을 전달해 줍니다.

"너무 제 입장만 말씀드린 거 같습니다. 제 의견에 대해 어떻게 생각하시는지요?"

위 내용들은 결코 어렵지도 쉽지도 않은 대화 방식입니다.  다양한 갈등 상황에서 막바지에 이 방법을 사용해 보시길 권합니다.